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從他攀登珠峰，到自上而下要求管理層倡導員工樂跑，甚至拿管理層1%的獎金與健康掛鉤，無形中逐漸褪去的正是王石的影子，精神領袖隱身幕後，鬱亮走向臺前，成為萬科真正的領跑者。
對話鬱亮跑步不是為瞭得到崇拜
倡導跑步的三年前，萬科剛邁入千億臺階，鬱亮希望跑步能讓員工保持激情和活力健康的同時，也能創造更多財富，在萬科三十而立的年齡，全力向2000億發起沖刺。
萬科職業經理人鬱亮與創始人王石的關系，既簡單又微妙，外界總是樂此不疲地尋找兩人在經營理念上的分歧，並將其對立起來，但在萬科內部和鬱亮本人看來，這大都是一種猜想和誤讀。
跑馬拉松的人，都知道配速這個概念，其實就是如何在長時間的奔跑中合理分配自己的體能，前半程跑得太快，後半程很容易沒力甚至"撞墻"。萬科一直以來穩健的風格，其實就是我們的配速，我們是用最老實的方法在跑。
但是，宣傳跑步並不是吆喝大傢都來買萬科的房子，不要總把任何東西都衡量成金錢看，健康用金錢衡量它，我覺得會庸俗化。每場活動所有的費用，萬科出的錢不會超過50萬，我們強調，樂跑是一項運動，不要把它搞成用錢堆出來的品牌活動。所以我們打算從明年開始把跑步放到萬科公益基金裡面做，徹底跟萬科分開來。
《華夏時報》：外界有種說法，你通過輸入跑步文化，能更有效地向員工傳播你的管理理念，這是一種巧妙的管理學，跑步運動讓員工更加崇拜和欽佩領導者的執行力，也更加鞏固瞭你在萬科的領導地位，你認同嗎？
鬱亮：鼓勵大傢跑步不是為瞭得到崇拜，反而是通過跑步，員工和管理層的關系更近更平等瞭，因為在運動面前沒有上下級。
"我和王石主席是合作關系，我們有共同的價值觀。"鬱亮日前在廣州樂跑賽上再次對記者重申，他並不認同"接班人"的角色定位。
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萬科過去幾年業績不斷發展，從2010年突破千億，到今年前11個月銷售額達1590億元，預計今年又會創新高，我們工作量更多瞭，加班也一定不會少，但是員工滿意度提高瞭，工作生活平衡上的滿意度從47%上升到59%，為什麼，因為大傢更健康，心態變好瞭。
《華夏時報》：從你登珠峰到跑步，這種建融台中霧峰建融轉變源於什麼？
《華夏時報》：明年萬科將迎來30周歲，也開始向2000億發起沖刺。在這過程中，萬科是否會再度遇到天花板管理的問題？你如何讓萬科調節自己的體能適應長遠的奔跑旅程？
鬱亮稱王石為英雄，自己是普通人，跑步在傳承萬科勇於挑戰的精神文化時，鬱亮竭力想傳遞的是一個普通人也可實現的夢想。
從員工健康狀況來看，他們在實現小康之後，身體反而更差瞭，這一點需要改變。我是意識到瞭健康的重要性才發動跑步運動，但要想影響別人，必須先從改變自己開始。
萬科在過去三年，把員工健康納入管理內容，拿管理層1%的獎金與健康掛鉤，管理者要帶頭，領導不帶頭底下很難做，我現在到處鼓動領導參加。
最初跑步，也是為瞭登珠峰做準備，結果讓我體能回到瞭高中時代，登山隻是一種挑戰自我極限的方式，而跑步是一種傳遞正能量非常輕松有效的方式，萬科結合自身企業文化的經驗，發現在各種運動項目中，跑步是最簡便易行、最容易推廣的運動方式。
《華夏時報》：除瞭健康，跑步能為公司帶來什麼經濟效益？明年萬科準備在60城做60場跑步活動，健身的同時也是做公司品牌宣傳？
鬱亮：跑步雖然占用工作時間，但是會為公司創造更多的財富。當我們管理層做改變的時候，員工也會跟著改變。隻有健康並不等於成功，一個公司還要能盈利造福客戶。當然，我們健康瞭，也就能更好地為股東賺錢。
內容來自sina新聞
鬱亮：萬科文化有從來不滿足現狀的挑戰精神，我也潛移默化受影響，2010年的時候我45歲，再過五年就年過半百，自己想有個變化。
鬱亮：目前萬科搭建的管理平臺，足以應付這樣的銷售規模，在管理能力上，近期還不會遇到天花板。之前談到的天花板，指的是未來全行業都要面對的問題。
同時，對於萬科來說，行業良性競爭是好事，萬科更強調練好內功。最近幾年，萬科一直在強調要實現"有質量的增長"，我們在行業利潤率有所降低的情況下，確保瞭凈資產收益率的提升，就是這種成果的體現。萬科要與城市同步發展，未來要做城市配套服務商，這是個內涵很廣的概念，現在還在進行探索。
(華夏時報)
正如鬱亮所言，萬科這艘地產航母未來的道路，是一場沒有終點的馬拉松。鬱亮通過跑步，不僅證明一個中年發福男可以成功蛻變成型男，亦想讓人相信他和萬科都還年輕，他依舊有能力將萬科帶入新的高度。
新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2013-12-14/08202537660.shtml
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